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Un climat de confiance grâce à la culture du feedback

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Fabien Jacquier

Managing Director

Instaurer un climat de confiance, c’est comme remplir un seau d’eau à la petite cuillère au milieu d’un champ de bataille ; à la moindre bousculade, de l’eau gicle hors du seau. Il faut être patient et persévérant.

Or, on pense que faire confiance, c’est avant tout attendre de l’autre qu’il respecte ses engagements. Mais ceux-ci ne sont souvent pas explicites et chacun interprète différemment les mots employés. De plus, nos autres obligations ou simplement les aléas du quotidien influencent nos actions, et ne nous permettent pas toujours de respecter nos engagements. En découle souvent une rupture du lien de confiance entre deux personnes. La confiance ne se construit donc pas uniquement par les actes.

Nous allons vous montrer comment la culture du feedback réduit les tensions et fait ainsi émerger le climat de confiance.

Le climat de confiance s’installe par le feedback

Le feedback est le fait d’exprimer directement à quelqu’un ce que l’on ressent sur ce qu’il fait. Il peut être positif, neutre ou négatif. Le positif est valorisant pour le collaborateur et le négatif participe pleinement au cadrage.

Pour établir le lien de confiance, il faut pouvoir en exprimer facilement les obstacles. D’ailleurs, une personne d’un naturel confiant n’en n’a pas besoin, car elle est convaincue que l’autre a l’intention de respecter ses engagements. Mais pour maintenir le lien de confiance, il faut manifester systématiquement à l’autre notre mauvaise perception de ses intentions et que sa réaction soit convaincante. Ce qui revient à faire un feedback.

De plus, le fait de pouvoir compter sur l’autre pour nous faire un feedback en cas de divergence, renforce le sentiment de confiance dans le fait qu’il n’y aura pas de rancœur par des non-dits. C’est donc rassurant de pouvoir se fier à l’honnêteté de ses collègues.

La triangulation, l’ennemi du feedback

Il relève habituellement du rôle du superviseur de faire le feedback. Même dans les organisations où ce n’est pas le cas, les peurs font que l’on rentre mécaniquement dans une forme de triangulation.

Or le feedback par intermédiaire, quand bien même l’intermédiaire est compétent, fait perdre du temps et ne sera jamais aussi efficace qu’un feedback direct, l’intermédiaire ne percevant pas la situation de la même façon que les personnes concernées.

De plus, la perception d’une forme de délation peut éroder le climat de confiance.

Par ailleurs, le comportement dérangeant d’un collaborateur peut passer inaperçu aux yeux du superviseur. Les collègues se mettent alors à considérer qu’il y a un manque de cadrage et acceptent plus difficilement les feedbacks qui leur sont faits.

C’est pourquoi nous avons banni toute forme de triangulation dans les feedbacks. Chacun, peut, s’il juge utile, aller chercher un tiers pour débloquer une situation de conflit ou demander conseil à un collègue ou à son coach sur la façon de gérer la situation. Mais il se doit dans premier temps de faire un feedback en tête à tête et en reste pleinement responsable.

Feedback et esprit d’équipe

Autant la triangulation apporte une forme de défiance, autant le feedback direct renforce l’esprit d’équipe. En effet, le fait d’exprimer ses émotions apporte une perception d’authenticité. De plus, les feedbacks positifs d’équipe sont un énorme levier à la satisfaction personnelle.

Le fait de pouvoir oser s’exprimer tout en ayant le droit de se tromper et de sentir que quoiqu’il arrive les collègues seront là pour aider, renforce l’esprit d’équipe.

Les peurs sont un frein au feedback

La peur d’aller parler à l’autre est humaine et normale.

Nous avons peur soit de blesser l’autre, soit du reproche, ou encore de nous tromper dans notre perception.

Souvent, sur le coup de l’émotion, nous appréhendons aussi notre propre attitude et avons tendance à repousser la discussion à un moment où l’on se sent plus serein. Mais exprimer son émotion sur le moment est beaucoup plus efficace qu’un feedback réfléchi. Lorsqu’il règne un climat de respect mutuel et d’écoute, les feedbacks ne sont pas pris pour des attaques personnelles, et l’expression immédiate de l’émotion que suscite notre attitude apporte une simplicité et une sincérité dans les rapports humains.

Comme tout ceci est plus facile à dire qu’à faire, chez KYOS nous formons nos équipes à une bonne pratique qui permet de faire un feedback malgré toutes ces peurs.

Bonne pratique du feedback

Voici comment chez KYOS nous recommandons de faire un feedback :

Afin de recevoir un feedback, il faut prendre conscience de son utilité. Il faut donc être à l’écoute, être tolérant et exprimer sa gratitude à l’autre.

Enfin, les personnes se mettent d’accord et décident des mesures à mettre en place.

Cette bonne pratique permet de faire un feedback direct dès que nécessaire. Le fait que tout le monde puisse le faire à tout moment permet de faire un cadrage sans avoir besoin de contrôle. Celui-ci se fait alors naturellement sans perdre du temps à attendre que le manager le fasse, il permet alors d’éviter le piège de la triangulation.

Pourquoi le feedback est plus efficace qu’un contrôle ?

Pour le bon fonctionnement d’une entreprise, les collaborateurs doivent également avoir confiance sur le fait que les comportements déviants soient recadrés. Chez KYOS, le cadrage se fait par feedback.

Habituellement, en cas de négligence ou d’oubli de communication par un collaborateur, le manager va le recadrer, et en cas de récidive, il va vouloir proposer un système de contrôle. Mais ce système de contrôle n’est pas toujours adapté.

Il a par ailleurs un effet délétère, car le risque est de déresponsabiliser le collaborateur qui va avoir tendance à être sur la défensive et à se justifier, ce qui est improductif et frustrant pour l’équipe.

C’est la raison pour laquelle nous avons supprimé une grande partie des contrôles et formé chacun à effectuer des feedbacks. Au lieu d’accuser une personne, nous allons exprimer à quelqu’un quelque chose qui nous dérange et l’écouter pour comprendre la cause. Nous sommes beaucoup plus influencés par l’image que l’on donne aux personnes qui nous entourent que par un contrôle.

La bienveillance ne doit pas être une priorité

Il est toujours mieux de réussir à être bienveillant, mais en faire une priorité lors de feedbacks crée un risque de blocage. On ne peut pas forcer quelqu’un à vouloir le bien de son collègue, surtout quand on est sous le coup de la colère. Pour que les personnes osent exprimer leurs impressions, il est ainsi préférable qu’elles fassent abstraction de la bienveillance. Celle-ci doit venir naturellement par le lien de confiance et l’esprit d’entraide.

De plus, les personnes qui s’obligent à être bienveillantes alors qu’elles sont énervées peuvent ne pas être perçues comme authentiques. Le feedback s’en trouve alors biaisé.

Le rôle du coach dans le feedback

Le coach peut avoir un rôle important dans le feedback. En effet, il peut aider soit un collaborateur à effectuer un feedback, soit faire de la médiation en cas de désaccord, ou encore aider à cadrer un collaborateur qui a un comportement répétitif.

Informer de nos activités

Il faut informer régulièrement ses collègues de ses propres activités et non pas uniquement se vanter de ses succès. En effet, cela limite les risques de malentendus ou de mauvaises impressions tout en offrant aux autres des opportunités de faire des feedbacks. Ceux-ci sont alors plus pertinents et efficaces, ce qui participe au maintien du climat de confiance.

Exprimer les inquiétudes même si elles semblent évidentes

Anticiper est évidemment une bonne pratique. Il faut prendre l’habitude de se poser la question sur les risques existants.

Souvent, les risques perçus ne sont pas exprimés aux autres, et ce, essentiellement par peur de se tromper dans son jugement ou de sembler pessimiste. Il arrive également qu’on ne verbalise pas une préoccupation car elle nous semble évidente. On juge ainsi inutile d’en parler et l’on craint même que l’autre se vexe en lui montrant ce qu’il a déjà vu, comme si on ne lui faisait pas confiance.

Mais exprimer ses inquiétudes est une bonne habitude à prendre. En effet, chacun peut parfois être trop confiant ou ne pas percevoir les dangers de la même façon.  Ce feedback simple permet alors de diminuer efficacement les risques. La bonne pratique est ainsi d’identifier et d’exprimer son inquiétude et non pas reprocher à l’autre qu’il aurait dû avoir la même. Cela permet en effet d’éviter que l’autre ne se sente plus responsable d’anticiper les problèmes potentiels.

Exprimer à l’autre qu’on a confiance en son sentiment de responsabilité tout en ayant l’habitude de donner un feedback sur ses propres inquiétudes permet de renforcer le climat de confiance : « Comme on est dans le même bateau pour affronter les problèmes, je peux aussi compter sur l’autre pour m’aider à gérer les risques ».

Le feedback est l’affaire de tous

Il en est de la responsabilité de chacun de faire un feedback ; cela ne diminue pas la responsabilité des leaders ou de la direction. C’est une aide que l’on fait à l’autre au nom du bon fonctionnement de l’équipe.

Le réel défi du feedback : le climat de confiance

Les peurs sont un réel frein au feedback. La clé du succès réside alors dans la capacité de l’équipe à créer un climat de confiance suffisamment solide. En effet, avoir confiance en l’autre permet de ne pas avoir peur de le vexer, ni du reproche, ni de l’erreur. Lorsqu’on peut exprimer ce que l’on ressent sans avoir peur du jugement, alors il n’y a plus de frein au feedback. Nous avons justement un article dédié qui explique comment établir un climat de confiance.

Ainsi, pour oser donner du feedback, il faut avoir confiance et celle-ci se gagne en donnant du feedback. Pour déclencher ce cercle vertueux et ainsi remplir le seau de la confiance, il faut commencer à faire des feedbacks dès maintenant !

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